导语

“王道”是企业领导之道、治理之道。“王道”的核心精髓是“共创价值”、“利益平衡”、“永续经营”,其企业社会责任的实践是由内而外。


苏友珊 | 文


施振荣,宏碁集团创办人、宏碁公司荣誉董事长、智荣基金会董事长。1996年美国商业周刊评选他为“全球25位最杰出的企业管理者”之一。2006年美国《时代》杂志(Time)选他为60周年“亚洲英雄”,表彰他对全球IT产业的贡献。

 


苏友珊:您“王道”思维的华人梦为何?


施振荣:华人追求在高科技舞台上扬眉吐气就是龙梦。1990年代媒体问我21世纪是否是属于中国人的世纪。我都回答,不能是因为华人的人数最多,而是要看华人对人类的贡献多少才会变成中国人的世纪。所以我的华人梦就是华人应该要对人类做出贡献,以及在这个贡献的过程里想法受到激励。


为什么中国人对于全世界要有所贡献?这是一个基本的概念。我不得不赚钱,我的目标是为了创造价值。如果我没有赚钱,我要怎么证明我是对的?如果我没有赚钱,我怎么有资源做更进一步的贡献?我们迈向全球(go global)也是为了创造更多的价值。所以我在“王道”思维的思考点与资本主义观念的出入就是在这里。“王道”思维的企业社会责任(Corporate Social Responsibility, CSR)的实践是由内而外。我创业第一天就是为尽社会的责任而去经营一个企业。我成立企业不是为了赚钱,而是为了替社会创造价值而成立公司。我所有的经营都在做企业社会责任(CSR),包含训练人才、建立社会信心、做好公司治理、成为社会的典范。


我所谓的“中国梦”,第一“强”是一切的基础。有了“王道”这个基本条件后,我们要赢得全世界对我们的赞誉、向往。我们对人类与利益相关者(stakeholder)的贡献是以所创造的价值多寡而论。我们也是利益相关者(stakeholder)之一。我在定义利益相关者(stakeholder)的权重时,把社会与别人的权重占七成。这也就是“共创价值”的需求方占七成,供给方占三成。这表示需求方比较重要。也就是市场经济的概念。社会就看市场需要什么。需求方愿意买单生意成交,整个价值交换后才有“共创价值”。

 

苏友珊:“王道”就是Kings ways,帝王的治理之道。“王道”“共创价值”的思维要如何才能强起来?


施振荣:我来自企业界,所以我谈的“王道”是企业领导之道、治理之道,当然要强、要有力道。所以“王道”的基础在力道。你要有创造价值的能力,你这能力是哪里来的?是练出来的?还是时间培养出来的?还是资源投资出来的?你要先有力道。“王道”的核心要素之一就是利益平衡,要考虑所有利益相关者(stakeholder)的利益平衡,共荣共存。怎样强起来?没有办法的办法就是要有共识,一步一脚印,为什么不以“隐性价值”为目标投资呢?


这是东西方文化的差异所在。西方文化是英雄主义,东方文化是比较谦虚的思维。虽然人性是所有功劳都要抢,我们合作后可能每个都是我的功劳。“王道”思维即我是领导人,当然我不讲我也有份,但我尽量把功劳变成大家的。实际上我还有一个很重要的原因,为什么我要谈“王道”?为什么我相信“分布式管理(decentralized)”是未来的常态?因为跟我们处境一样的人是多数,人性是需要“共创价值”、“利益平衡”。

 

苏友珊:宏碁(Acer)崛起的关键成功因素为何?您是个有远见者(visionary),您如何培养自己的远见(Vision)?您在领导Acer的过程中,如何塑造Acer的文化?


施振荣:我塑造Acer的文化都是以人为本。我本身一开始整个思考模式就是“以人为本”、“人性本善”。主要的成功关键是建立一个舞台让人的潜能能够发挥,大家一起共创价值的结果。同时以新的管理思维,建立让人的潜能能够发挥出来的企业文化。


远见是你有没有企图心,有一个使命感把大家都在谈的未来愿景,当成你要挑战的目标。然后你再思考如何从0到1的创业过程,以及从1到N复制扩大的专业过程。那是慢慢培养一步一步走下来的,无中生有是我的创业精神,我喜欢无中生有。“Me too is not my style”是关键所在,你走过的路我就没有兴趣了。我是参考别人、看着别人的历史来找出自己的一条路。

 

苏友珊:“王道”组织文化,领导人是关键。您从创业之初就知道要培养人才?您如何培养宏碁“王道”思维的领导人?


施振荣:我为了要培养人才想出来很多方法。分布式管理(decentralized management)是我的理念。我让人才能够做决策,人才可以有历练。因为宏碁公司(Acer)替他们缴学费,我们的人才可以拥有小老板的成就。我的“不留一手”也是为了培养人才。我这套理论至少让宏碁(Acer)的员工心理上跟别人不同。员工自己从宏碁(Acer)赚大钱算自己的功绩(credit),他自己会有成就感。宏碁(Acer)培养的人才在产业上没有出过什么大纰漏,我认为我尽了社会责任。这都是“隐性价值”。


我们一路都在培养人才。我们有一个“替死鬼计划”,你要升迁你就要找到并培养下面的接班人,能取代你的位置后,你才能够升迁,否则你就没有机会。人是环境的动物,你要由上而下建立人事管理的机制与升迁的机制,这个要挂勾在一起。思维也要翻转,因我的思维跟人家不一样,我要花很多功夫去“洗脑”,让大家的思维跟我一样翻转。思维翻转后,你的机制也要翻转,好比用新的机制如“不打卡”、“员工分红”、“员工入股”、“集体创业”。机制也翻转后,行为才会翻转。所以是先把思维翻转,然后你要行为翻转的话,你的机制一定要翻转。

 

苏友珊:宏碁(Acer)发展的生命历程中,您如何考虑主要的策略与组织上的再造?


施振荣:一般来说,制定策略时,我的原则是“好高骛远”,因为只有这样,才能看得远,但也要“量力务实”。整个大环境是怎么样?你自己客观的条件是什么?一般来讲我是从解决弱点出发,因为我们一般不会忘记要发挥优势。弱点就是自己的罩门所在,如果没有把你的罩门保护好,常常就会出问题。

 

关于作者 | 苏友珊:台湾师范大学科技与工程学院工业教育学系特聘教授

文章来源 | 本文节选自《清华管理评论》2019年1-2月合刊文章《施振荣的王道华人梦——宏碁集团(Acer)创办人专访》

责任编辑 | 高菁阳

邮箱 | gaojy@sem.tsinghua.eud.cn

 

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